Le Lean Six Sigma est l’application conjuguée de deux concepts : le Lean et le Six Sigma.
Le Lean : vise à éliminer les tâches sans valeur ajoutée, à simplifier les processus en augmentant la fluidité, la flexibilité, l’agilité, ceci afin d’accroître la valeur définie par le client et ainsi contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise.
Le Six Sigma : vise quant à lui à diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser, les rendre stables et prévisibles, s’assurer de la reproductibilité « parfaite » du processus pour tendre vers le zéro défaut et la satisfaction du client.
Le Lean Six Sigma est l’alliance des deux concepts qui relient les notions de productivité (le Lean) et de qualité (le Six Sigma).
Les axes de développement du Lean Six Sigma
Le Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse qui s’applique aux processus (et non pas seulement aux problèmes) dans le but :
• d’améliorer la satisfaction des clients,
• d’améliorer la performance financière de l’entreprise,
• de répondre aux objectifs stratégiques définis par la Direction Générale.
La focalisation sur les processus stratégiques permet de :
• travailler sur les valeurs définies par le client (voice of customer),
• se concentrer sur les attentes des actionnaires (voice of business),
• simplifier les processus : flux d’informations, de production,
• supprimer les dysfonctionnements,
• optimiser les ressources,
• réduire la dispersion des processus organisationnels,
• améliorer les performances opérationnelles et les garantir (capabilité des processus),
• connaître et améliorer les facteurs influents du processus,
• améliorer les conditions de travail, réduire le stress,
• faire travailler ensemble le personnel issu de différents services,
• donner aux « opérationnels » les moyens et outils d’amélioration.
La logique et la chronologie de mise en oeuvre
1. Amélioration continue (Kaizen pas à pas)
• Audits des processus, traitement des non-conformités, méthodologie de résolution de problème, SPC, TPM, 5S, MRP, supervision active, management visuel etc.
2. Amélioration par percée en mode projet
• Kaizen Task force (chantier)
• Lean Six Sigma DMAIC (processus)
• Hoshin (entreprise)
Les acteurs du Lean Six Sigma
Le Lean Six Sigma peut être entrepris dans le cadre d’une démarche à long terme (souvent pluriannuelle) et d’un programme de projets plus courts que les projets classiques.
Le succès d’un projet Lean Six Sigma dépend de l’implication de tous puisqu’il s’agit de réaliser une percée en matière de performance d’un processus, dans un délai plus court qu’avec les méthodes habituelles.
La Direction, l’encadrement, le pilote/propriétaire du processus, le responsable qualité, le responsable informatique ont ainsi un rôle important.
Mais la démarche Lean Six Sigma va plus loin qu’une approche projet classique, en définissant des rôles bien précis au niveau du management (par ordre décroissant : Commanditaire, Sponsor, Champion, Master Black Belt) et au niveau de l’expertise méthodologique (par ordre décroissant : Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow Belt, White Belt).
Le Commanditaire
Il lance le programme Lean Six Sigma et les projets qui le composent, fixe les priorités et s’assure que le projet répond aux besoins stratégiques de l’entreprise. C’est souvent un Directeur d’Usine ou de Site voire même le Directeur de la Société. Cette responsabilité peut aussi être collégiale (Comité de Direction). Dans les petites entreprises, le Commanditaire est également le Sponsor.
Le Sponsor
Il organise et déploie le programme Lean Six Sigma au sein de l’entreprise. C’est un membre de la Direction, souvent Directeur Industriel (Industrie), ou Directeur des Opérations (Tertiaire).
Le Champion
Il définit/valide les projets de son secteur d’activité (division, département, service...), alloue les ressources aux projets et en supervise la réalisation, participe aux revues de fin des phases du cycle DMAIC en coordination avec les Chefs de Projet (Green et/ou Black Belt).
C’est un manager de niveau intermédiaire, ayant le pouvoir d’allouer des ressources et de décider des priorités, le cas échéant. Il peut aussi intervenir pour la résolution de conflits liés au déroulement des projets.
Il s’assure que les conditions sont réunies pour que les projets se déroulent bien et que les résultats soient transférés ensuite aux propriétaires/pilotes de processus concernés. Les qualités attendues d’un Champion sont «l’intelligence stratégique», l’implication dans la mise en place de la «culture Lean Six Sigma», la capacité de décision, la capacité à motiver et la capacité à dialoguer avec toutes les autres fonctions de l’entreprise concernées par le projet (Directeurs fonctionnels, Directeur ressources humaines, contrôle de gestion, etc.).
Dans les petites et moyennes entreprises, il dirige le déploiement de la démarche Lean Six Sigma : programme d’amélioration, choix des projets, organisation des formations Lean Six Sigma, allocation des ressources et des budgets. C’est souvent le Directeur Excellence Opérationnelle, le Directeur d’Amélioration de la Performance, le Responsable Amélioration Continue, ou le Directeur Qualité.
Le Master Black Belt
C’est un Black Belt qui a réalisé et/ou supervisé plusieurs dizaines de projets de niveau Black Belt et Green Belt. Il est un «mentor» pour les Black Belts, qu’il forme et assiste dans des domaines «pointus» du Lean, du Six Sigma et/ ou des outils. Le Master Black Belt est un acteur majeur dans la conduite du changement au sein de son entreprise. Les petites entreprises peuvent avoir un Master Black Belt externe intervenant à temps partiel.
Le Black Belt
Il est le Chef de Projet pour un projet complexe (au sens technique, méthodologique, organisationnel, humain, etc.) d’amélioration de processus avec le cycle méthodologique DMAIC. Ce rôle est exercé à plein temps dans certaines entreprises. Les leaders en Six Sigma y affectent même 1% de leur personnel. On estime généralement que les gains d’un projet Black Belt en excèdent les coûts d’au moins 100 000 euros sur la première année. Dans certaines entreprises, le Black Belt coordonne des Green Belts, pour qui il est le référent en matière de méthodologie. Certaines entreprises spécialisent leurs Black Belts en DMAIC ou en DFSS (Design For Six Sigma). Les petites entreprises peuvent avoir un Black Belt externe intervenant à temps partiel.
Le Green Belt
Il est le Chef de Projet pour un «projet simple» (au sens technique, méthodologique, organisationnel, humain, etc.) d’amélioration de processus avec le cycle méthodologique DMAIC. Ce rôle l’occupe entre 15 et 30 % de son temps. On estime généralement que les gains d’un projet Green Belt en excèdent les coûts d’au moins 50 000 euros sur la première année.
Le Yellow Belt
Le Yellow Belt réalise un mini-projet de résolution de problème à l’aide du cycle DMAIC, dans son secteur (atelier, équipe). Il utilise des outils de résolution de problèmes similaires à ceux de cycles PDCA, G8D, QRQC : 5M, 5P, Pareto, etc. Même s’il n’est pas chargé d’améliorer globalement un processus comme les Green et Black Belts, il pérennise cependant les bonnes pratiques à son niveau (procédures et modes opératoires terrain, standards).
Le White Belt
Cette ceinture désigne, comme pour les arts martiaux, le débutant. En Lean Six Sigma, le White Belt peut être tout membre du personnel qui a reçu une formation d’environ 2 heures sur les concepts de la valeur ajoutée (recherche et élimination des non-valeurs ajoutées et des gaspillages) et surtout de la variation, qui est «l’ennemie de la qualité».
